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苏宁总部,了解云商战略后的新变化

2016-5-20 03:51| 发布者: 小云| 查看: 91| 评论: 0|原作者: 小云

摘要: “不少厂商都接到苏宁的邀请,下周去苏宁总部,了解云商战略后的新变化。”2月21日,主营加湿器的亚都电商总监龙林告诉记者,自己对苏宁的变化
“不少厂商都接到苏宁的邀请,下周去苏宁总部,了解云商战略后的新变化。”2月21日,主营加湿器的亚都电商总监龙林告诉记者,自己对苏宁的变化很关注,也想知道苏宁线上与线下融合之后,自己与苏宁的生意会有什么变化。
牵动这些家电厂商神经的是苏宁于2月20日发布的一则公告。苏宁称,公司将从苏宁电器改名为苏宁云商,而这个云商模式可以概括为“店商+电商+零售服务商”。具体来说,是以云技术为基础,整合苏宁前台、后台,融合线上线下。
在经营层面,从云商出发,苏宁将打造线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部,涵盖了实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部,形成“平台共享+垂直协同”的经营类型。
此前的2月17日,张近东在内部讲话中提到:“没有线上就没有线下,有了线下才能更好的线上。”从这个讲话中,苏宁将电商的战略地位再一次提升。
“苏宁已经意识到线上的重要性。”在接受记者采访时,知名电商分析师李成东告诉记者,苏宁对电商的认识也正在逐步变化,最早是“线上是线下的补充”,后来发展为“线上线下相互融合”,现在,电商的地位又高于线下。
苏宁是否错过电商发展黄金时期?
对线上与线下的关系定位变化也反映苏宁这个电商“插班生”的心路历程。
“苏宁易购错过了2010年、2011年,这两年电商发展的好时机。”一位早期进入电商的家电品牌商告诉记者,在当时,电商的推广成本、运营成本都相对较低,早进入的企业会享受先发优势。
2010年~2011年的两年间,是电商发展的好机会。那时候,无论是电商平台,还是品牌商,对电商都还处于懵懂的学习当中。据了解,最早涉水电商的传统厂商大约是2009年。以骆驼为例,骆驼于2010年4月进入到淘宝,到2010年底,其电商的销售额也就是2000万左右,而到2012年,其全年的电商销售额达到6亿元,仅光棍节当天的促销就超过1亿元。
再以京东为例,根据媒体公开的真实数据,2007年,京东的交易额只3.6亿元,而从2007年到2010年,京东每年的增长率分别是350%、266%、203%、155%,到了2010年,京东的交易额超过100亿。2011年,京东的交易额达到260亿。
但是实际上,早在2009年,苏宁电器网上商城就更名为苏宁易购,在内测之后,2010年2月,苏宁易购正式上线。从时间节点来看,倘若那时苏宁就开始发展电商,那么也为时不晚。
但两年期间,苏宁易购一直默默无闻。直到2012年,苏宁易购才开始从互联网引入流量,做起了电商生意。
李成东分析称,发展线上,就意味着要抢自己线下门店的市场份额,在苏宁内部也是左右手互博。而那时,线下业务还在增长,并且还在盈利,苏宁很难下定决心来大力发展线上。
当2012年的时间流逝,这头巨人终于被唤醒。“2012年线下零售的营收开始出现下滑,是家电业的一个重大拐点。”李成东分析称,这给许多家电业带来了根本性的危机。
苏宁在2012年前三个季度当中,营收达到724亿元,同比只增长了7%,而利润总额29.5亿,同比下降了36.54%。这其中,苏宁的可比店面(指2011年1月1日当日,以及之前开设的门店)的销售收入下降了10.11%。截止到2012年9月30日,苏宁的门店总数为1707家,比2011年底减少了20家。其中,苏宁主动关闭100家门店。这在苏宁多年的发展中,还是第一次。
“看到了这样的不妙情势之后,苏宁被逼才痛下决心。”李成东称,这样的决心有些“壮士断腕”的味道。在没有外界环境的推动下,一个人,或者一个企业很难自觉放弃那些目前赚钱、规模较大,但无前景的“现金牛”业务,而去选择革自己的命的“明星”业务。
电商短板频露
从2012年年初的图书大战开始,苏宁易购在电商上大步快跑。在盘点苏宁易购2012年的表现时,苏宁董事长张近东曾表示,对苏宁易购的业绩比较满意。
苏宁易购对外称,2012年,苏宁易购的实体商品销售达到152.16亿元,虚拟产品销售额达到15亿元,红孩子的销售达16.2亿元,整体达到183.36亿元,同比增长210%。
但是,在不少电商行业人士、苏宁易购的供货商,以及最终用户的眼中,苏宁易购在快跑中仍然留下了不少短板。
“2012年,苏宁易购的发展并没有把握好电商的节奏,在以销售额为第一考核的前提下,在供应商管理、用户体验、供应链效率等方面不尽如人意。” 李成东说道。
一位知名大家电电商负责人告诉记者,苏宁易购会将品牌商在线下销售的货放到线上来卖,这就会打乱品牌商的渠道体系。
“虽然,我们很不乐意,苏宁将原本属于线下的货放到线上来卖,但是也没有办法。”这位知名大家电电商负责人抱怨称,现在电商在整个家电业中的比例还很小,品牌商也无法借用电商渠道与苏宁、国美这样的线下渠道商来谈判。
而各个开放平台中,由于苏宁易购形成的时间较短。2012年年初,日用百货、服装、鞋等品类纷纷接入。但一年过去了,开放平台上的疏漏也层出不穷。
“虽然,在各家电商开放平台的入驻上,苏宁易购是成本最小的,但是没有什么流量,带来的销售额很少。”一位知名鞋类负责人告诉记者,2012年,一大批品牌商入驻苏宁,但由于并没有多少流量, 最终的销量“屈指可数”,许多品牌商还没有专门负责苏宁易购渠道的团队。
“苏宁易购比较大的困境在于其后台对接还不完善,其电商运维还需要提高。”一位鞋类电商总经理告诉记者,2012年7月,其电商的技术人员曾向苏宁易购提交过有关后台流畅对接的请求,因为,这家公司希望更及时、动态地把握商品的销售、配送情况。但其后,苏宁易购的回复也再无下文。
在电商运营上,苏宁易购还有很多有待修补的功课。据一位电商行业人士介绍,在大促时,一些品类在库房根本无货,但是在网站上还是正常出售,这使不少下订单的客户最终无法正常收到货,或者1个月、半个月之后才收到货。“这并不是电商的思维,在某种程度上伤害了用户体验。”这位电商行业人士说道。
不仅如此,在物流配送环节,苏宁易购在仓储布局、货物转运上需要优化。这位电商行业人士说,除了大家电外,苏宁易购上的不少品类发货周期长,许多货是北京下订单,需要从上海向南京中心仓发送,再从南京仓发往北京。
“虽然苏宁也在积极探索电商,但是苏宁的思维本质是卖场的逻辑,在合作时,还会受到卖场思维的影响。”一位小家电电商负责人告诉记者,自营电商是小规模,高频次,销售的是长尾,还需要自己对产品销售冷暖有感觉。而卖场是场地经济,品牌只要获得入场券,基本上就会有生意,卖场本身也不用担心。
苏宁电商2013年继续“补课”
在“漏洞百出”的运营中,苏宁易购走完了2012。除了业务运营,转型让苏宁也同样面临着财报的压力。根据苏宁2012年的财报,由于易购业务的扩张,其引入了较多的应届大学生以及电子商务人员,并且加大了对易购的广告宣传、推广。苏宁在2012年前三季度的销售费用、管理费用分别为85.66亿、17.06亿元,比2011年同期增长了28.21%、23.13%。难看的财报,让资本市场有了不少做空苏宁的机会。
根据中国电子商务研究中心发布的《2012年度中国网络零售市场数据监测报告》,截至2012年12月,中国B2C市场(包括平台式与自主销售式)上,天猫商城占比52.1%,京东占比22.3%,而排名第三的苏宁易购占比只有3.6%。
面对这样的差距,苏宁易购只能奋起直追,别无它途。2月21日,苏宁宣布将原本是独立子公司运营的苏宁易购打散,成立苏宁电子商务运营总部。今年,苏宁从事电子商务的人员规模也会从原有的5000多人快速扩张起来。
“今年苏宁易购的重点是夯实,包括商品品类、供应链、物流、用户等。” 苏宁易购品牌经理李鹏告诉记者,除了母婴品类、日用百货、服装将继续成为苏宁2013年的“补课”重点。
与天猫、京东、易迅平台之争,“插班生”的苏宁易购开始采用激进的品类扩张来追赶。2012年9月,苏宁易购以6600万美元收购红孩子,意在补充其母婴品类。一位电商行业人士称,虽然苏宁内部也觉得收购红孩子的价格比较高,但是为了补充其某个运营品类,赢得竞争时间,最终还是选择收购。最终,2012年,红孩子给苏宁易购贡献了16亿元的营收。
在日用百货、服装鞋帽等品类上,苏宁将采取自营,或者招商的方式来经营。
“之前,苏宁是线上与线下独立进行业绩考核,为了完成业绩,双方会争抢资源。这次变革之后,线上与线下融合在一起核算。”一位给苏宁供货的小家电品牌商告诉记者。这虽然解决了内部冲突,但对供应商来说,这会有线上、线下窜货的隐忧,破坏其原有的线下渠道。
供应商除了担忧货源统一管理的问题之外,一些小家电的心态也在发生变化。“现在,在小家电领域,某些电商平台的采购成本往往比线下的采购成本还要低。苏宁的采购并没有优势。”一位知名小家电品牌的电商负责人告诉记者,在销售规模、现金流、毛利这三个要素中,供应商往往先考虑的是现金流、销售规模,第三才考虑毛利。电商的账期较短,有一些电商平台还是现金结算,这让很多供应商愿意与电商合作。
一位服装类电商告诉记者,2013年,天猫、京东开放平台上的费用都会大涨,如果苏宁易购的流量能够做起来,那么,由于其开放平台几乎是零成本入驻,那么品牌商也乐意入驻。
除了夯实品类,在供应链、用户体验上,苏宁也会弥补不足。
“今年我们会把整个物流归到一个事业群下,重点是降低小件的物流费用。大家电的物流单价高,但由于本地化做得比较好,这使其单件的运费并不会很贵。”任峻称,减少小件物流的成本,首先要做的是本地化,减少干线运输,但哪些货进入12个中心物流仓,哪些进入64个分仓,这些需要优化供应链。其次是提高每个单仓的运作效率,利用信息化、机械化和自动化去拣货。
据任峻介绍,苏宁易购通过线上积累了2000万会员。这些客户浏览的交易轨迹全部都在自身的系统当中。通过这一两年的运营,消费者在互联网上的购物、消费习惯,都可以形成一整套商业模型。并且,苏宁通过服务偏好也对客户进行了分类。在这些数据的基础上,可以进行个性化推荐。
“电商的生意不是3年到5年,而是长久战,拼的是耐力与能力。短期内,苏宁还会遇到不少的磕磕碰碰,而从长期来看,苏宁还是有机会。”一位小家电电商负责人告诉记者,苏宁团队的执行力强,资源储备充裕,再加上其坚定的电商革命决心,还是有不少机会的。


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